プロジェクト

初プロジェクトでPMOに悩んだら

PMOは必要か

どんな企業、組織でも絶えず、
変革、改革が毎年掲げられます。

技術革新や取引状況といった
外部環境の激しい変化に適応する為、
仕事の仕組、IT、組織、人材といった
内部環境も絶えず変化が求められます。

その際、

・個別最適から全体最適へ
・社員視点から顧客視点へ
・アナログからデジタルへ
・オンプレからクラウドへ

といった変革を進めていくには、
組織の垣根を越えた集合知が必要です。

それに伴い、手段としての
プロジェクト、タスクフォースが
様々な所で生まれてきています。

そんなプロジェクトやタスクフォースや
その推進を任される機会も増えています。

私自身、常時、10以上のプロジェクトに
PM、PL、PMO、メンバーとして、
関わってきています。

略称の説明

PM:Project Manager
PL:Project Leader
PMO:Project Management Officer

初めてプロジェクトを任されたら、
PMOを置く必要があるのかを
一度は考えることがあります。

PMO要否の結論

プロジェクト規模に対するPM及びPLの力量とリソースのバランス次第

です。

PMやPLが自ら管理できない規模なら、
PMOを設置しなければなりません。

理由は簡単です。

PMやPLがボトルネックになるから。

つまり、

PMやPLを任されたら、
自分がプロジェクト管理できるかを見極め、
できなければ、PMOを設置して
プロジェクトが円滑に推進するように
体制を整えておく必要があります。

PMOの役割設定

PMOの役割は上述の必要な理由を踏まえて、
PMやPLと一緒にプロジェクトを円滑に
推進していくこととなります。

言い換えると、
PMやPLと役割を分担しますので、
PMOを任せられる人の力量によって
担える役割が変わってきます。

従って、次の要領で設定します。

設定手順

①PMOの役割・要件を決める
②適性なメンバーを募集する
③集まらない場合は役割を狭める

例えば、
次のような役割の型があります。

難易度低 事務型:会議運営や資料管理
難易度中 調整型:自立的な問題解決
難易度高 参謀型:意思決定の支援

一方で、人材育成の機会として、
それぞれの役割を経験できるのも重要です。

通常のライン業務の枠を越えた
業務知識や人脈を得る事もでき、
様々な人との関係を通して、
スキルの幅も拡がっていくからです。

最初から上手くはいきませんが、
1カ月も経てばそれなりに機能できますし、
暖かく見守り、フォローしていけば、
時間がかかる分、ノウハウは蓄積されます。

よい関係ができれば、ほぼ成功。

最後に、
コンサルタントを入れる場合の
注意点をご紹介します。

前提

コンサルタントはアドバイザーであり、
あくまでも自社メンバーが主導すること。

前提の理由①

ついコンサルタントに依存しすぎて、
自社メンバーにノウハウが蓄積されず、
自社主導が難しくなる。

前提の理由②

コンサルタントと自社メンバー間に
上下関係のような心理的な壁ができ、
本質的な議論や集合知に至らない。

前提の理由③

コンサルタントがPMやPLとの連携を
クローズドで進める頻度が増え、
プロジェクト内の透明性が保てない。

私自身、コンサルタントでもありますし、
専門外の分野においては、
他のコンサルタントに依頼する場合もあります。

その際、先に挙げた注意事項は、
自社利益優先のコンサルティングファームで
良く目にするケースなので、
回避したり、回避する提案をします。

プロジェクトが上手くいかないことは、
お互いにとって良くないですから、
提案されるプロジェクト体制案によって
本当の意味でのパートナーシップを
考えているか見極める材料にもなります。

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