PMOは必要か
どんな企業、組織でも絶えず、
変革、改革が毎年掲げられます。
技術革新や取引状況といった
外部環境の激しい変化に適応する為、
仕事の仕組、IT、組織、人材といった
内部環境も絶えず変化が求められます。
その際、
・個別最適から全体最適へ
・社員視点から顧客視点へ
・アナログからデジタルへ
・オンプレからクラウドへ
といった変革を進めていくには、
組織の垣根を越えた集合知が必要です。
それに伴い、手段としての
プロジェクト、タスクフォースが
様々な所で生まれてきています。
そんなプロジェクトやタスクフォースや
その推進を任される機会も増えています。
私自身、常時、10以上のプロジェクトに
PM、PL、PMO、メンバーとして、
関わってきています。
略称の説明
PM：Project Manager
PL：Project Leader
PMO：Project Management Officer
初めてプロジェクトを任されたら、
PMOを置く必要があるのかを
一度は考えることがあります。
プロジェクト規模に対する
PM及びPLの力量とリソースのバランス次第
です。
PMやPLが自ら管理できない規模なら、
PMOを設置しなければなりません。
理由は簡単です。
PMやPLがボトルネックになるからです。
つまり、
PMやPLを任されたら、
自分がプロジェクト管理できるかを見極め、
できなければ、PMOを設置して
プロジェクトが円滑に推進するように
体制を整えておく必要があります。
PMOの役割設定
PMOの役割は上述の必要な理由を踏まえて、
PMやPLと一緒にプロジェクトを円滑に
推進していくこととなります。
言い換えると、
PMやPLと役割を分担しますので、
PMOを任せられる人の力量によって
担える役割が変わってきます。
従って、次の要領で設定します。
①PMOの役割・要件を決める
②適性なメンバーを募集する
③集まらない場合は役割を狭める
例えば、
次のような役割の型があります。
難易度低 事務型：会議運営や資料管理
難易度中 調整型：自立的な問題解決
難易度高 参謀型：意思決定の支援
一方で、人材育成の機会として、
それぞれの役割を経験できるのも重要です。
通常のライン業務の枠を越えた
業務知識や人脈を得る事もでき、
様々な人との関係を通して、
スキルの幅も拡がっていくからです。
最初から上手くはいきませんが、
1カ月も経てばそれなりに機能できますし、
暖かく見守り、フォローしていけば、
時間がかかる分、ノウハウは蓄積されます。
よい関係ができれば、ほぼ成功。最後に、
コンサルタントを入れる場合の
注意点をご紹介します。
前提
コンサルタントはアドバイザーであり、
あくまでも自社メンバーが主導すること。
前提の理由①
ついコンサルタントに依存しすぎて、
自社メンバーにノウハウが蓄積されず、
自社主導が難しくなる。
前提の理由②
コンサルタントと自社メンバー間に
上下関係のような心理的な壁ができ、
本質的な議論や集合知に至らない。
前提の理由③
コンサルタントがPMやPLとの連携を
クローズドで進める頻度が増え、
プロジェクト内の透明性が保てない。
私自身、コンサルタントでもありますし、
専門外の分野においては、
他のコンサルタントに依頼する場合もあります。
その際、先に挙げた注意事項は、
自社利益優先のコンサルティングファームで
良く目にするケースなので、
回避したり、回避する提案をします。
プロジェクトが上手くいかないことは、
お互いにとって良くないですから、
提案されるプロジェクト体制案によって
本当の意味でのパートナーシップを
考えているか見極める材料にもなります。
